指導原則
一句話定義
專案啟動工作坊產出的4 條共識條款——專案價值 values + 完成方法 methods + 已知事實 facts + SMART目標——作為後續所有跨團隊決策的仲裁判準；對抗 委員會設計 的核心紀律是「事前對齊 → 事中持續提醒 → 但保持靈活」三段式。
核心要點
4 個組成
| # | 組成 | 元問題 | 文件範例 |
|---|---|---|---|
| 1 | 專案價值 values | 我們為什麼要做這個專案？ | 「降低新手上路 onboarding 的時間成本」 |
| 2 | 完成方法 methods | 用什麼方式做？ | 「用 in-app tutorial + 7 天 email 序列 + Help Center」 |
| 3 | 已知事實 facts | 有什麼研究 / 用戶行為 / 競品數據可參考？ | 「目前 D7 留存率 42% / 競品平均 60% / 訪談發現新手卡在 X 步驟」 |
| 4 | SMART目標 | 量化、可驗收、可被多方接受的成功定義 | 「Q3 將 D7 留存從 42% 提升到 55%」 |
→ 4 條共構**「為什麼做 + 怎麼做 + 根據什麼 + 怎麼驗收」**完整論證鏈。
元命題：高階仲裁工具
委員會設計 的根因是「沒有比意見更高的判準」。指導原則的價值是先把判準明確化——讓會議中所有「這個再加一條」的提議都能對照「這跟我們的指導原則對齊嗎？」自動篩選。
「「不」這個字的合法性來源不是設計師的個人偏好，而是事先共識的指導原則。」
→ 沒有指導原則時，設計師說「不」是「個人意見」；有指導原則時，設計師說「不」是「團隊共識的維護」——同一個動作，正當性層級不同。
三段使用紀律
階段 1：事前對齊（利害關係人管理 Ep1 工作坊產出）
- 啟動工作坊時主持產出 4 條
- 邀請所有核心利害關係人共同制定（不是設計師單方面寫）
- 寫得具體可引用——含數字、含期限、含可驗收條件
階段 2：事中持續提醒（Ep3 補入紀律）
當會議中有人在共識部分翻案 / 提出偏離主線的異動時：
- 設計師不要進防禦模式（不馬上變刺蝟、不顧左右而言他）
- 平心靜氣 + 深呼吸
- 拿出「尚方寶劍」guiding principles
- 提醒：「你們現在提出這些異動，跟我們專案的原本目的好像沒有很相關」
→ 這條把「指導原則 = 紙上文件」變成「指導原則 = 會議內活工具」。書面共識若不在會議中被引用，等於不存在。
階段 3：保持靈活（Ep3 補入紀律）
不要死守 guiding principles：
「不要直接拿這份指導原則說『我明明就寫這樣，那時候的目標跟已知事實就不是這樣啊，我們就應該 follow 這個』——不要不要不要。」 —— Blair
健康用法：主動詢問「現在我們有沒有遇到哪些挑戰，是專案的指導原則已經不太適用的？」
兩種收場：
- 指導原則需要修訂 → 大家重新達成一次共識修訂指導原則 → 接著推進
- 指導原則不需要修訂 → 理直氣壯地把會議拉回議程，不被旁支耽擱
→ 元紀律：指導原則是錨，不是枷鎖。錨可以重新拋擲，但拋擲前要先問「為什麼要動」。
為什麼 4 條都重要（缺一造成的失敗模式）
| 缺項 | 失敗模式 |
|---|---|
| 無 values | 團隊不知道為什麼做 → 第一個壓力來時就放棄 |
| 無 methods | 各方對「怎麼做」想像不同 → 進入後反覆翻盤 |
| 無 facts | 主觀偏好戰勝數據 → 委員會設計 必發 |
| 無 SMART | 永遠不知道做完了沒 → 專案無止盡延長 |
→ 4 條同時齊備才能讓指導原則發揮仲裁力。單條缺失 = 整個系統失效。
與其他概念的關係
同 cluster：跨團隊協作工具
- 利害關係人管理 — 本頁是其工作坊（Ep1 步驟 3）的核心產出物 + 7 階段全週期的「錨點工具」
- 委員會設計 — 本頁是其反制工具之首；無指導原則 = 委員會設計溫床
- SMART目標 — 是本頁第 4 組成的單獨頁；指導原則是 umbrella、SMART 是其中具體的目標寫法工具
- Goal-Signal-Metric — 本頁第 3 組成「已知事實」的具體數據載體；G-S-M 拆解產出的指標進入指導原則的 facts 段
- 利害關係人參與評估矩陣 / 影響力與利益矩陣 / RACI框架 — 對位：這些工具處理「怎麼跟誰互動」，本頁處理「動什麼方向」
- 設計即假說 — 互補心態：guiding principles 對齊「目標與判準」/ 設計即假說對齊「論證的地位」；都是讓多方對話有共同基礎的工具
- 設計專案文件 — 本頁是其第 6 組成的單獨頁
跨領域對位
- OKR（Objectives + Key Results）— 兩者重疊但場景不同：
- OKR = 組織層級的目標體系（1 季 / 1 年）；O 對應本頁 values + methods、KR 對應 facts + SMART
- 本頁 = 單一專案層級的指導原則；更細、更可被會議引用
- 健康組合：OKR 定組織方向 → 每個專案產出對齊 OKR 的 guiding principles
- 企業價值觀 / Company Principles — 跨專案的長期原則（Amazon Leadership Principles 等）；本頁是專案層級的「臨時憲法」
- 設計憲章 / Design Charter — 設計界對應名詞；本頁是其精簡操作版
隱性對位
- 拆分需求 — 拆需求前先有指導原則；無原則的拆解必然失焦
- 原則性談判法 — 「對事不對人」的「事」就是指導原則；指導原則明確時，談判可聚焦在「這個提議符不符合原則」而非「誰說了算」
- 認知失調 — 指導原則的更新是團隊主動處理認知失調的紀律；不更新會被現實 push 到失調
相關來源
- 2026-05-03-Unblock-跨團隊設計合作術-Ep1 — Blair / Unblock Ep15：本頁的事前產出來源——工作坊「指導原則」的原始出處（4 條組成）
- 2026-05-03-Unblock-跨團隊溝通協作懶人包 — Blair / Unblock：本頁的事中對抗委員會設計用法來源；懶人包 p.8 將指導原則升格為日常會議的反妥協工具
- 2026-05-03-Unblock-跨團隊設計合作術-Ep3 — Blair / Unblock Ep17：本頁的事中實操紀律深化來源——含「不防禦模式 / 平心靜氣 / 拿出尚方寶劍 / 但保持靈活」三段式 + 「主動詢問是否需要修訂」健康用法
備註
三來源共建紀錄：本頁是 vault 中第一個由 Unblock 跨團隊三集 + 配套懶人包 cluster 中三來源共建的概念頁——每個來源從不同角度補充：Ep1 給組成、懶人包給對抗委員會用法、Ep3 給實操紀律 + 健康保持靈活的反紀律。這個累積模式的意義：核心概念不應在第一次 ingest 就獨立建頁，等多源累積到操作細節豐富時建頁，內容才有厚度。
未來累積方向：
- OKR vs Guiding Principles 對位深化 — 兩種「組織方向定錨工具」的場景選擇
- Amazon Leadership Principles / Netflix Culture Deck — 跨專案長期原則的範本對位
- Design Charter / Design Manifesto — 設計界的對應形式
- Charter vs Brief vs PRD — 各種專案啟動文件的關係釐清
- 指導原則的失敗模式列舉 — 寫得太抽象 / 寫得太細 / 寫了不引用 / 引用太僵化
- 企業文化 / 部門 / 專案 三層原則對位 — 不同尺度的原則如何串連