哈佛這樣教談判力 讀書筆記
原文
使用者自寫之 Getting-to-Yes（中譯《哈佛這樣教談判力》）讀書筆記。此區塊保留原稿，後續不再編輯。
談判的書那麼多，為何選擇 Getting to Yes？
Getting to Yes 是一本在商業談判領域裡廣為人知的經典之作。它首次問世於 1981 年，迄今已有 30 多年的歷史，但其核心理念卻並未過時。作為一名初次創業的新手，我對這本書早有所聞。它提倡「立足於雙方共同利益」的談判策略，非常符合我「以終為始」的價值觀。因此，我決定細細閱讀此書，汲取其談判智慧的精華。
Getting to Yes 的秘笈就在於專注於本質的思維！
Getting to Yes 一書提出了「原則性談判法」，其特點是對問題本質採取嚴肅態度，對人則寬容以待，不玩花樣也不故作姿態。原則性談判法強調通過不斷共識溝通以達成問題解決方案，使各方利益都能夠得到合理滿足。它注重公平地解決衝突點，讓最終方案能夠經得起時間檢驗，並顧及整體利益最大化。
透過拋棄立場專注於問題的本質，利害關係人分析與應對方式，使談判達到雙贏局面。且以上思維都不僅適用於商業談判，也可延伸到職場與感情世界，擴充自己的思維方式！
How to Getting to Yes？
把人跟問題分開
對事不對人，解決人不能真正的解決問題，著重在問題，尋求對方的建議，讓對方感覺到彼此的目標一致，才能開始展開對談。
在處理事情先安頓好人！
如果想確保問題順利解決，我們可以先透過三個基本面「觀點」、「情緒」與「溝通」來安撫利害關係人，確保接下來處理時能一致對外。
- 觀點：首先要理解對方的思路，找到「對方的想法」與「我們的想法」的差距，思考對方的邏輯與目的。瞭解他們的觀點，不等於認同，重點是知道觀點的形塑過程。
- 情緒：多半在處理特別在處理嚴重紛爭的談判中，情緒可能比討論來得重要，因此面對這類問題時要先透過中立的聆聽協助對方排解情緒。
- 溝通：可分為雙方不想再努力溝通、對方可能沒在聽、誤解，解決方法仍從傾聽開始並確認對方所言的意涵，減少溝通的訊息差。
關注於利益，而非立場
立場，是你已經決定的事；利益，則是你如此決定的原因。作者說利益比立場容易協調，因為要滿足一個利益，通常有好幾種可能立場。了解核心利益後，就有機會找出可同時滿足雙方利益的其他立場。
如何找出對方的利益？
先找出問題的基本決定，那些對方認為你要求的立場，進而自問，他們為何反對那個決定。透過了解對方「為什麼反對」，找出對方的核心利益。透過搞清楚他們的心思進而創造同時能滿足他們心意的方案。
找出對方利益，還要具體生動地說明自身利益
讓對方聽見你的論點，你要先說明你所關切的議題原因，把結論或建議放在後頭並保持開放的心態來討論。當我們強烈的表態與堅持，才可能產生真正明智的解決辦法：讓對方找到能以最低代價滿足我們最大利益的辦法。在各自為其利益奮戰不懈的談判雙方時作者表示往往能激發彼此想出更有創意，皆大歡喜的方案。
找出對彼此有利的各種方案
在面對爭議或衝突時，我們通常急於找到解決方案，卻常常忽略了一些基本原則。首先，我們應該分開進行發想和批評這兩件事（大腦風暴行事準則）。在提出各種可能解決方案時，先不要過早批評或否決任何一項；相反的，我們應該盡可能地廣泛想像各種選項。
其次，在選擇解決方案時，我們要擴大談判桌上的選項，不要急於爭取一個答案。我們應當設身處地為對方著想，找出對雙方都有利的方案。謀求雙方利益是非常重要的。我們可以嘗試找到共同利益，或者讓不同的利益能夠接合。舉例來說，兩個小孩為一顆橘子吵架時，其中一個想吃果肉，一個想要果皮來做果乾，他們可以把橘子分開吃，各取所需。
最後，在選定解決方案時，我們要提出讓對方容易下決定的選項。我們可以找出對方重視而對我們無所謂的項目，讓渡一些；同時對方也可以找出對我們重要、對他較無關緊要的項目讓步。透過這樣的互相配合，我們可以增加達成共識的可能性。
結論的評估標準務求客觀
無論標準是在公平、有效或科學方面，只要導入的標準愈多，談判獲得公平結果的機率就愈大。因此在評估時應該利用多種方法論與數據進行評估與選擇系統，利用多種機制來相互制衡，如此便能取得平衡並相互說服。
提取要點
- 本書於 1981 年首次出版，提出 原則性談判法（Principled Negotiation），主張對問題嚴肅、對人寬容；不玩花樣、不故作姿態。
- 核心精神：拋棄立場、聚焦本質——用 立場與利益 的區分突破對峙，創造雙贏。
- 四原則：
- 自我筆記：「立足於雙方共同利益」的策略很符合「以終為始」的價值觀。
- 適用範圍：商業談判 → 職場 → 感情世界。
提取概念
- Getting-to-Yes — 書本身（entity / work）
- 原則性談判法 — 全書核心方法論（umbrella concept）
- 把人跟問題分開 — 第一原則
- 立場與利益 — 第二原則
備註
「找出彼此有利方案」中的「分開發想與批評」與 Ideate 階段的「延後批評（Defer judgement）」是同一個原則的不同領域應用——談判 vs 設計思考；本次 ingest 在 原則性談判法 的「與其他概念的關係」段加上 cross-cluster bridge。